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Ideenfindung mal in einem ganz anderen Kontext!
Der Fragebogen, hier unten hilft Ihnen, Alternativen zu finden, wenn Sie sich beruflich neu orientieren möchten oder müssen (Krisenzeiten), eine eigene Firma gründen möchten bzw. sich folgende Frage stellen:
"Was könnte ich mit meinem ganzen Erfahrungsschatz sonst noch tun?"
- Neue Aufgaben beim gleichen Arbeitgeber übernehmen?
- Bei einer anderen Organisation in einem neuen Bereich arbeiten?
- Eine eigene Firma gründen und es fehlt nur noch passende Ideen?
Wenn Sie sich die Zeit dafür nehmen, werden Sie sehr konkrete Optionen finden und den Weg auch nachvollziehen können. Dieser Punkt war für mich sehr wichtig, wenn ich die ursprüngliche Version für eine Hochschule im Herbst 2006 entwickelt habe. Die Inspiration für diesen Fragebogen habe ich ganz klar in die Welt der Unternehmensstrategie gefunden, wo konkrete Optionen meistens gefragt sind ;-)
Der Lebensveränderer: Schritt für Schritt zu beruflichen Alternativen
- Was hat für Sie die oberste Priorität in Ihrem Leben und warum? Nennen Sie bitte mindestens drei Punkte.
- Womit haben Sie sich in den letzten 10 Jahren am liebsten beruflich sowie privat beschäftigt?
- Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich besonders gerne? (via Bücher, Zeitschriften, Tageszeitungen, Radio, TV, Internet)
- Mit welchen Ihrer Hobbys können Sie die Zeit vergessen?
- Was unterscheidet Sie als Person von anderen Menschen? Was könnte dazu beitragen, dass Sie "eine Marke" bzw. dass Sie einzigartig sind?
- Welche Fähigkeiten bzw. Stärken sind mit den Punkten 2 bis 4 verbunden? Listen Sie bitte mindestens 15 Punkte auf.
- Welche Tätigkeiten in Ihrem Berufsleben bzw. in Ihrem Privatleben haben für andere Menschen den grössten Nutzen/Erfolg gebracht?
- Welche Fragestellungen bzw. Schwierigkeiten konnten Sie bisher als "Problemlöser/in" erfolgreich lösen?
- Wer konnte am meisten von Ihren Lösungen profitieren? (z.B. Privatpersonen? Berufe? Männer? Senioren? Grossunternehmen? KMUs? Branchen? Stadt? Region?)
- Wählen Sie Ihre sechs wichtigsten Stärken (=S) und kombinieren Sie diese miteinander, um mindesten sechs mögliche Leistungen (=L) (z.B. S1+S3+S4 für L1, S3+S6 für L2, usw.) zu entwickeln.
- Welche Zielgruppen (*) könnten am meisten von diesen Leistungen profitieren? (z.B. Privatpersonen? Berufe? Männer? Senioren? Grossunternehmen? KMUs? Branchen? Stadt? Region?)
- Wie sieht für jede Leistung die ideale Zielgruppe aus? (siehe Fragen 10+11)
(*) Unter Zielgruppen verstehe ich Unternehmen bzw. Menschen, welche gleiche Wünsche, Bedürfnisse oder Probleme haben.
Dank
Ich danke an dieser Stelle Herrn Alfons Augsburger, Personalleiter bei Weidmann Unternehmen Schweiz, für seine Unterstützung bei der Erstellung dieser neuen Version.
Anregungen
Bei gewissen Fragen (z.B die Fragen 3 bis 7) kann es sinnvoll sein, gute Freunde und die/den Lebenspartner/in um ein Feedback zu bitten.
Ich empfehle Ihnen, Ihre Antworten zweimal pro Jahr zu aktualisieren.
Warum nicht mal ein "Lebensveränderer-Wochenende" mit guten Freunden zu organisieren? Jeder füllt den Fragebogen für sich aus und bekommt dann das Feedback der Gruppe.
Den Beweis haben wir diesmal in unserer Familie am 25.12.08 erhalten.
Meine Nichte Gaëlle (6) sagt plötzlich:
"Habt ihr gesehen? Der Weihnachtsmann hat das gleiche Geschenkband wie wir!" Zum Glück hat ihre jüngere Schwester dieses Kommentar nicht gehört.
Hier kann man im nachhinein darüber lachen.
Wenn Ihre Kunden jedoch bei Ihnen kaufen und den Unterschied mit Ihren Mitbewerbern nicht mehr eindeutig verstehen, wird es sehr gefährlich...
Ich wünsche Ihnen einen guten Rutsch und die nötige Inspiration im neuen Jahr, um Ihre Kunden weiterhin zu begeistern und die guten Gelegenheiten vor Ihren Mitbewerbern zu entdecken.
Gary Hamel (*), einer der bedeutendsten Managementvordenker unserer Zeit, ist am 5.12.08 der Gast vom Zfu. Der Anlass findet von 9.00 bis 16.00 beim wunderschönen Gottfried Duttweiler Institut in Rüschlikon statt (Situationsplan: http://www.gdi.ch/de/location/kontakt).
Ich habe einen Deal mit dem Zfu (Dr. Marc Maurer) gemacht und darf Interessenten die Teilnahmegebühr für CHF 1'080.- statt 1'480.- anbieten. Falls Sie dabei sein möchten, können Sie sich bis Fr. 24.10.08 / 12.00 per E-Mail bei mir (yves (dot) oesch (at) gmx (dot) ch) anmelden.
Der Kontext
Wirtschaft und Technik haben in den letzten Jahrzehnten rasante Fortschritte gemacht. Auch die Märkte und das Kundenverhalten haben sich dramatisch verändert. Die gängigen Managementmethoden dagegen stammen laut Hamel aus der Steinzeit. Führungskräfte müssen sich den neuen Entwicklungen anpassen - sonst werden sie untergehen wie einst die Dinosaurier.
Da Veränderungen sich immer schneller vollziehen, erfordern sie eine beschleunigte strategische Evolution. Dabei geht es nicht um die Bewältigung einzelner Krisen, sondern darum, langfristige Trends und Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und das gesamte Unternehmen darauf einzustellen.
Das Ziel ist ein Unternehmen, das an seiner Zukunft arbeitet, statt die Vergangenheit zu verteidigen – eines, das revolutionäre Veränderungen in schnellen, evolutionären Schritten vollzieht, ohne böse Überraschungen, ohne Reorganisationen sowie ohne wahllose Entlassungen.
Gary Hamel entwickelt mit seinem Konzept der "Managementinnovation" frische Ideen für vorwärtsgewandte Führungskräfte. Dabei definiert er eine Managementinnovation als bewusster Abschied von herkömmlichen Managementkonzepten, -prozessen und -praktiken oder als Abschied von üblichen Organisationsstrukturen, der die Arbeitsweise des Managements deutlich verändert.
Die Themen der Veranstaltung vom 5.12.08
- Neue Herausforderungen für eine neue Zeit - weshalb das moderne Management am Ende seines Lebenszyklus angekommen ist
- Die DNA für neue Managementmodelle: fünf Prinzipien für den Werkzeugkasten des Innovators - wie Sie die Prinzipien auf Ihre eigenen Managementprozesse anwenden
- Unternehmerische Fitness im 21. Jahrhundert: zehn Lessons learned für den angehenden Management-Innovator - von der Inspiration zur Fähigkeit: die wichtigsten Bausteine, um eine Kernkompetenz für Managementinnovationen zu entwickeln
Wichtiger Hinweis: die Veranstaltung findet in englisch statt und wird NICHT simultan übersetzt.
Sie finden bei Interesse eine pdf-Datei mit weiteren Informationen im Internet unter
http://www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/gart.htm (es gibt ein Detailprogramm
in den Sprachen D + E zum Herunterladen auf die Website)
(*) Über Gary Hamel
Das Wall Street Journal nennt Gary Hamel "the world's most influential business thinker". Als Berater internationaler Konzerne wie General Electric, Nokia, Nestlé, Shell und Microsoft hat der Strategieguru ("The Economist") das Denken und Handeln vieler Vorstände geprägt. Sein neues Buch "The Future of Management" wurde bei Amazon zum Best Business Book 2007 gewählt. Er leitet das renommierte Management Innovation Lab (http://www.managementlab.org/) an der London Business School, wo Pionierfirmen und führende Forscher zusammenkommen, um folgende Mission umzusetzen: "to create tomorrow's best practices today".
I. Alles verändert sich rasant... und Ihr Unternehmen?
In einer ungewissen Welt ist nicht der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern sein bleibender evolutionärer Vorteil ausschlaggebend. Eine Organisation, welche die Erfolgsmuster der Vergangenheit immer wieder abzurufen versucht, geht grosse Risiken ein. Jack Welch (ex-CEO General Electric) formulierte es mal treffend: "Ein Unternehmen befindet sich in ernsthaften Schwierigkeiten, wenn die Veränderungsrate innerhalb des Unternehmens niedriger ist als die Veränderungsrate ausserhalb."
Es geht also weniger darum, nachzudenken, was einem Unternehmen bisher erfolgreich gemacht hat, sondern es geht vor allem um die Frage, was die Manager dieses Unternehmens tun müssen, damit sie in Zukunft erfolgreich sind. Ein effizienter Weg dazu liegt in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Ein mögliches Vorgehen beschreibe ich in diesem Beitrag.
II. Geschäftsmodell: eine Definition
Ein Geschäftsmodell ist die Beschreibung einer Organisation (Unternehmen, Division, Abteilung) und wird heute häufig für die strategischen Analysen und die Weiterentwicklung dieser Organisation verwendet. Das Geschäftsmodell zeigt, wie sie Wert generiert, Wert liefert und Wert verdient. Wenn Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell in Details untersuchen, können Sie nicht nur Ihr Unternehmen weiterentwickeln, sondern auch bisherige, blinde Flecken entdecken, welche als Angriffspunkte für Ihre Mitbewerber dienen könnten.
Typischerweise kann ein Geschäftsmodell in fünf Elementen geteilt werden:
- Wen bedienen wir?
- Was bieten wir an?
- Wie bieten wir es an?
- Wie machen wir Geld?
- Wie unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern?
III. Geschäftsmodell-Innovation: Fragen sind wichtig!
Um ein bestehendes Geschäftsmodell zu erneuern und neue Perspektiven dank dem vorhandenen kollektiven Wissen zu gewinnen, können Sie für jedes Element (siehe Punkt II) lösungsorientierte, zukunftsorientierte Fragen ca. 25 Mitarbeitenden und/oder Kunden stellen. Die Schwerpunkte liegen mit diesem Vorgehen auf die Entwicklungspotenziale Ihrer Organisation. Mögliche, aktuelle Probleme werden automatisch berücksichtigt, ohne jedoch dass unnötige Energie darüber verschwendet wird.
Das Ziel der gestellten Fragen ist es, für jedes Element des Geschäftsmodells bisherige Regeln und Arbeitweisen zu hinterfragen sowie neue Ideen zu finden, um anschliessend das gesamte Geschäftsmodell neu zu rekonstruieren. Dank der Kombination aus mehreren Verbesserungen und neuen Ideen ist Innovation auf Geschäftsmodell-Ebene schwer kopierbar, weil andere Unternehmen ja eine andere Infrastruktur und Arbeitsweise haben. Häufig liegt ein grosses Innovationspotenzial bei den Aspekten des Geschäftsmodells, die während einer langen Zeit nicht verändert wurden. Sie können zum Beispiel Ihre bisherigen Kundentypen, Preissysteme und Verkaufskanäle hinterfragen. Es ist auch wichtig zu überprüfen, ob die einzelnen Aspekte Ihres Geschäftsmodells gut zusammenpassen.
IV. Geschäftsmodell-Umfrage
Wenn Sie die Anregungen Ihrer Mitarbeitenden und Kunden mit einer Umfrage sammeln und den Beteiligten ca. 10 Tage Zeit gewähren, erhalten Sie wertvolle bereichsübergreifende Ideen mit einem geringen Zeitaufwand (1-2 Std. pro Person). Der grosse Zeitaufwand liegt bei der Person, welche die Umfrage konzipiert und dann auswertet. Für eine Division eines internationalen Dienstleistungskonzerns hatte ich im Sommer 2008 über 250 Seiten auszuwerten, bevor ich die wichtigsten 30 Ideen visualisieren (Siehe den Beitrag über die vier Handlungsquadranten eines Unternehmens) und ihre Zusammenhänge aufzeigen konnte.
Ich habe selbstverständlich nichts gegen Workshops und Teamarbeit. Nach meiner Meinung ist es jedoch effizienter und günstiger, zuerst einen detaillierten Überblick via Umfrage zu gewinnen und erst dann wenn nötig gewisse Themen in Workshops zu vertiefen.
V. Beispiele von Fragen Vorbemerkungen Die Fragen einer Geschäftsmodell-Umfrage hängen vom Ziel der Verantwortlichen, von der Branche und von der Objektgrösse (ganzes Unternehmen, Division, interne Abteilung mit "nur" internen Kunden) ab. Je nach Situation gehören zu der Zielgruppe der Umfrage die Mitarbeitenden und/oder die Kunden und/oder die Geschäftspartner der Organisation.
Ich empfehle, 15 bis 20 zukunftsorientierte und/oder lösungsorientierte Fragen zu stellen, d.h. 3 bis 4 Fragen pro Element des Geschäftsmodells (siehe Punkt II), zum Beispiel:
- Wie könnten wir unsere Kunden dazu ermutigen, intensiver mit uns zusammen zu arbeiten?
- Welche Dienstleistungen könnten wir in fünf Jahren neuen Kunden anbieten?
- Wie könnten unsere Dienstleistungen bzw. Produkte das Leben unserer Kunden massiv erleichtern?
- Wie könnten wir unser Preismodell attraktiver für unsere Kunden gestalten? (Abonnement? Monatspauschale?,...)
- Wenn Ihr Lieblingsjournalist einen Artikel über Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren schreiben würde, worauf wären Sie besonders stolz?
Die wichtigsten Ideen können Sie in die vier Handlungsquadranten des Unternehmens positionieren, die ich in diesem Blog beschrieben habe.
Die vier Quadranten zeigen die Zusammenhänge zwischen Organisationsfeldern, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens wichtig sind.
Viele Projekte und Entscheidungen beeinflussen alle Felder. Jedoch werden die vier Quadranten manchmal zu wenig miteinander angeschaut. Zum Beispiel berücksichtigen Mitarbeiterumfragen meistens nur die Quadranten I und II.
Diese Situation gilt auch für Innovationsprojekte, welche oft nur die Quadranten III und IV berücksichtigen, was zu einer schwierigen Umsetzung der Projekte führen kann.
Nach einer Geschäftsmodell-Umfrage, die ich in diesem Blog beschieben habe sowie nach Innovationsworkshops (z.B Suche nach neuen Geschäftsfeldern) können Sie die wichtigsten Ideen in die vier Quadranten positionieren und erhalten so ein aussagekräftiges Gesamtbild.
Die vier Quadranten helfen Ihnen, die Zusammenhänge zwischen den Ideen transparent darzustellen. Es ist dann wesentlich einfacher, die Themen zu wählen, die den grössten Einfluss auf die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens haben und die entsprechenden Prioritäten festzulegen.
Eine Gemeinsamkeit zwischen Strategie und Kreativität (auf Management- und Firmenebene) ist mir eingefallen. In beiden Bereichen gibt es oft darum, Alternativen zu entwickeln, sie miteinander zu kombinieren und dann die besten Konzepte umzusetzen. Eine gute Idee ist ja oft eine Kombination von mehreren Ideen.
Ich bin der Meinung, dass Kreativität im Geschäftsalltag auch klare Vorgaben benötigt, weil sonst es die Gefahr gibt, dass Ideen für die "falsche" Fragestellung entwickelt werden.
Im amerikanischen Blog von BrainReactions habe ich das einfache und sehr wirksame CECOR-Modell von GE entdeckt. Im ganzen Blog finden Sie weitere interessante Artikel rund um das Thema Innovation:
http://www.brainreactions.com/how-does-a-company-like-ge-find-innovative-and-market-changing-solutions-to-address-global-issues.html
Die wichtigen Fragen
Calibrate … Business Performance
- What is our business?
- Who are our customers?
- What do they need/want/prefer?
Explore … Avenues for Growth
- What are our avenues for growth?
- How do customers make money?
Create … New Ideas
- What are our best ideas?
- What is the customer value?
Organize … For Execution
- Have we aligned resources?
- Are we collaborating with customers?
Realize … Value
- What is our revenue and income plan?
- How will we measure customer and GE impact?
