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I. Alles verändert sich rasant... und Ihr Unternehmen?
In einer ungewissen Welt ist nicht der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern sein bleibender evolutionärer Vorteil ausschlaggebend. Eine Organisation, welche die Erfolgsmuster der Vergangenheit immer wieder abzurufen versucht, geht grosse Risiken ein. Jack Welch (ex-CEO General Electric) formulierte es mal treffend: "Ein Unternehmen befindet sich in ernsthaften Schwierigkeiten, wenn die Veränderungsrate innerhalb des Unternehmens niedriger ist als die Veränderungsrate ausserhalb."
Es geht also weniger darum, nachzudenken, was einem Unternehmen bisher erfolgreich gemacht hat, sondern es geht vor allem um die Frage, was die Manager dieses Unternehmens tun müssen, damit sie in Zukunft erfolgreich sind. Ein effizienter Weg dazu liegt in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Ein mögliches Vorgehen beschreibe ich in diesem Beitrag.
II. Geschäftsmodell: eine Definition
Ein Geschäftsmodell ist die Beschreibung einer Organisation (Unternehmen, Division, Abteilung) und wird heute häufig für die strategischen Analysen und die Weiterentwicklung dieser Organisation verwendet. Das Geschäftsmodell zeigt, wie sie Wert generiert, Wert liefert und Wert verdient. Wenn Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell in Details untersuchen, können Sie nicht nur Ihr Unternehmen weiterentwickeln, sondern auch bisherige, blinde Flecken entdecken, welche als Angriffspunkte für Ihre Mitbewerber dienen könnten.
Typischerweise kann ein Geschäftsmodell in fünf Elementen geteilt werden:
- Wen bedienen wir?
- Was bieten wir an?
- Wie bieten wir es an?
- Wie machen wir Geld?
- Wie unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern?
III. Geschäftsmodell-Innovation: Fragen sind wichtig!
Um ein bestehendes Geschäftsmodell zu erneuern und neue Perspektiven dank dem vorhandenen kollektiven Wissen zu gewinnen, können Sie für jedes Element (siehe Punkt II) lösungsorientierte, zukunftsorientierte Fragen ca. 25 Mitarbeitenden und/oder Kunden stellen. Die Schwerpunkte liegen mit diesem Vorgehen auf die Entwicklungspotenziale Ihrer Organisation. Mögliche, aktuelle Probleme werden automatisch berücksichtigt, ohne jedoch dass unnötige Energie darüber verschwendet wird.
Das Ziel der gestellten Fragen ist es, für jedes Element des Geschäftsmodells bisherige Regeln und Arbeitweisen zu hinterfragen sowie neue Ideen zu finden, um anschliessend das gesamte Geschäftsmodell neu zu rekonstruieren. Dank der Kombination aus mehreren Verbesserungen und neuen Ideen ist Innovation auf Geschäftsmodell-Ebene schwer kopierbar, weil andere Unternehmen ja eine andere Infrastruktur und Arbeitsweise haben. Häufig liegt ein grosses Innovationspotenzial bei den Aspekten des Geschäftsmodells, die während einer langen Zeit nicht verändert wurden. Sie können zum Beispiel Ihre bisherigen Kundentypen, Preissysteme und Verkaufskanäle hinterfragen. Es ist auch wichtig zu überprüfen, ob die einzelnen Aspekte Ihres Geschäftsmodells gut zusammenpassen.
IV. Geschäftsmodell-Umfrage
Wenn Sie die Anregungen Ihrer Mitarbeitenden und Kunden mit einer Umfrage sammeln und den Beteiligten ca. 10 Tage Zeit gewähren, erhalten Sie wertvolle bereichsübergreifende Ideen mit einem geringen Zeitaufwand (1-2 Std. pro Person). Der grosse Zeitaufwand liegt bei der Person, welche die Umfrage konzipiert und dann auswertet. Für eine Division eines internationalen Dienstleistungskonzerns hatte ich im Sommer 2008 über 250 Seiten auszuwerten, bevor ich die wichtigsten 30 Ideen visualisieren (Siehe den Beitrag über die vier Handlungsquadranten eines Unternehmens) und ihre Zusammenhänge aufzeigen konnte.
Ich habe selbstverständlich nichts gegen Workshops und Teamarbeit. Nach meiner Meinung ist es jedoch effizienter und günstiger, zuerst einen detaillierten Überblick via Umfrage zu gewinnen und erst dann wenn nötig gewisse Themen in Workshops zu vertiefen.
V. Beispiele von Fragen Vorbemerkungen Die Fragen einer Geschäftsmodell-Umfrage hängen vom Ziel der Verantwortlichen, von der Branche und von der Objektgrösse (ganzes Unternehmen, Division, interne Abteilung mit "nur" internen Kunden) ab. Je nach Situation gehören zu der Zielgruppe der Umfrage die Mitarbeitenden und/oder die Kunden und/oder die Geschäftspartner der Organisation.
Ich empfehle, 15 bis 20 zukunftsorientierte und/oder lösungsorientierte Fragen zu stellen, d.h. 3 bis 4 Fragen pro Element des Geschäftsmodells (siehe Punkt II), zum Beispiel:
- Wie könnten wir unsere Kunden dazu ermutigen, intensiver mit uns zusammen zu arbeiten?
- Welche Dienstleistungen könnten wir in fünf Jahren neuen Kunden anbieten?
- Wie könnten unsere Dienstleistungen bzw. Produkte das Leben unserer Kunden massiv erleichtern?
- Wie könnten wir unser Preismodell attraktiver für unsere Kunden gestalten? (Abonnement? Monatspauschale?,...)
- Wenn Ihr Lieblingsjournalist einen Artikel über Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren schreiben würde, worauf wären Sie besonders stolz?
Die wichtigsten Ideen können Sie in die vier Handlungsquadranten des Unternehmens positionieren, die ich in diesem Blog beschrieben habe.
Die vier Quadranten zeigen die Zusammenhänge zwischen Organisationsfeldern, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens wichtig sind.
Viele Projekte und Entscheidungen beeinflussen alle Felder. Jedoch werden die vier Quadranten manchmal zu wenig miteinander angeschaut. Zum Beispiel berücksichtigen Mitarbeiterumfragen meistens nur die Quadranten I und II.
Diese Situation gilt auch für Innovationsprojekte, welche oft nur die Quadranten III und IV berücksichtigen, was zu einer schwierigen Umsetzung der Projekte führen kann.
Nach einer Geschäftsmodell-Umfrage, die ich in diesem Blog beschieben habe sowie nach Innovationsworkshops (z.B Suche nach neuen Geschäftsfeldern) können Sie die wichtigsten Ideen in die vier Quadranten positionieren und erhalten so ein aussagekräftiges Gesamtbild.
Die vier Quadranten helfen Ihnen, die Zusammenhänge zwischen den Ideen transparent darzustellen. Es ist dann wesentlich einfacher, die Themen zu wählen, die den grössten Einfluss auf die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens haben und die entsprechenden Prioritäten festzulegen.
Am Samstag 6.9.09 fanden mehrere World-Café-Veranstaltungen in der ganzen Stadt Solothurn statt.
Gastgeberin vom Café "Lena" welchen ich besuchte, war die Organisation "Business & Professional Women" und ihr Thema war wirklich spannend: Mehr Frauen in Verwaltungsräten = mehr Rendite für Unternehmen!
Leute aus der ganzen Schweiz, die sich vorher nicht kannten, sassen an kleinen Tischen zusammen und besprachen diverse Fragestellungen rund um das Thema. Sie finden Informationen zum World-Café-Vorgehen dort: http://www.theworldcafe-europe.net/frontend/index.php (Sprache und dann Menü "World Café" wählen).
Was mir dort auch sehr gefallen hat, ist das Live-Mapping durch Frau Sabine Schmelzer aus dem Aargau. Während der Veranstaltung erstellte sie ein Mind-Map und fasste so die Diskussionen und die Ergebnisse Schritt für Schritt zusammen.
Diese Dienstleistung finde ich sehr wertvoll, weil sie sicherstellt, dass wichtige Ideen und Anregungen übersichtlich protokolliert werden. Beispiele von "Live-Maps" finden Sie auf der Website von Frau Schmelzer dort: http://www.live-mapping.com/pageID_5080459.html
Im Buch "Wirkungsvolle Tagungen und Grossgruppen" von Walter Bruck und Rudolf Müller finden Sie übrigens wertvolle Tipps und Erfahrungsberichte über Grossgruppen-Methoden wie World Café, Open Space und Zukunftskonferenzen.
Wenn Menschen neue Ideen und Problemlösungen gemeinsam suchen wollen (oder müssen), bildet sich ein sogenanntes Gruppengehirn, das sich durch die folgenden Faktoren auszeichnet:
- Mehrere Denk- und Arbeitsweisen
- Unterschiedliche Wahrnehmungen
- Diverse Fachrichtungen und Erfahrungen
- Mehr oder weniger Interesse für das Thema
- Verschiedene Hierarchiestufen
- Teilnehmer/innen sind vorgegeben (Sympathien / Antipathien)
- Festes Datum (guter / schlechter Tag)
Abhängig von persönlichen Erfahrungen und der Erziehung haben gleiche Situationen für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen.
Wir nehmen die Welt um uns herum auf unterschiedliche Art und Weise wahr, wir interpretieren sie anders und wir ziehen jeweils unsere eigenen Schlüsse daraus.
Unser Gehirn filtert ständig die meisten Sinneseindrücke aus unserer Umgebung heraus, so dass wir uns auf die wesentlichen Dinge konzentrieren können.
Diese Filter bestimmen, was für uns Realität ist. Wir müssen also davon ausgehen, dass wir durch unsere unterschiedlichen Sichtweisen auch eine unterschiedliche Realität erleben. Deshalb ist es innerhalb von Arbeitsgruppen so wichtig, Situationen aus möglichst vielen Blickwinkeln zu betrachten und die Anregungen ALLER Teilnehmenden zu erfassen und auch zu visualisieren. Ein solches Vorgehen ermöglicht der Gruppe, die Komplexität ihrer Aufgabe durchzuleuchten und stellt sicher, dass Entscheidungsträger mehrere gute Alternativen zur Auswahl haben.
Der Schweizer Getränkehersteller Rivella aus Rothrist lanciert das neue Rivella Gelb. Die vierte Rivella-Farbe basiert nicht mehr auf Milchserum sondern auf Soja. Da es Sojamilch seit Jahren auf den Markt gibt, kann dieser Schritt als ziemlich logisch betrachtet werden. Allerdings war es sicher nicht einfach, den richtigen Weg zu einem guten Geschmack zu finden. Ich bin auf das Ergebnis ganz gespannt!
Vor ein paar Monaten habe ich das neue Buch des amerikanischen Wirtschaftsgurus Gary Hamel "the future of management" mit grosser Begeisterung gelesen. Als ich hörte, dass es am "2. International Executive Forum Basel" vom 12. November 2008 um die Zukunft des Managements geht, bat ich den Leiter des Forums, Professor Franz Röösli (*), ein paar Fragen zu diesem spannenden Thema zu beantworten.
Y.O.: Ihr zweites Forum trägt den Titel "Die Zukunft des Managements - Pioniere einer neuen Unternemensführung". Was verstehen Sie unter Pionierunternehmen?
F.R.: Pioniere einer neuen Unternehmensführung sind Unternehmen, die zwei starke Gemeinsamkeiten aufweisen: Sie haben einerseits einen aussergewöhnlich nachhaltigen Erfolg bei allen Anspruchsgruppen, haben also loyale Kunden, zufriedene Mitarbeiter und langfristig interessierte Aktionäre. Andererseits nutzen sie aussergewöhnliche, heute oft noch wenig verbreitete und wenig bekannte Führungs- und Unternehmenssteuerungs-Prinzipien.
Y.O.: Welche Pionierunternehmen sind denn am 12. November in Basel am Forum?
F.R.: Als Referenten haben wir fünf Geschäftsleitungsmitglieder aus verschiedenen Unternehmen. Wir haben z.B. die Firma Hilti, einen international führenden Anbieter von Elektrowerkzeugen und Befestigungstechnik für Bauprofis sowie den Schweizer Zahnbürstenhersteller Trisa, ein bekanntes und zugleich erstaunliches Familienunternehmen gewinnen können. Auch dabei aber vielleicht etwas weniger bekannt als Unternehmen ist W. L. Gore & Associates, das hinter dem weltbekannten GORE-TEX steckt. Diese Firmen sind sehr innovativ, doch ihre wichtigste Innovation ist ihre Management-Innovation.
Y.O.: Wieso sollten sich Führungskräfte heute mit Management-Innovation befassen?
F.R.: Es gibt drei gute Gründe:
- Das althergebrachte Managementmodell wurde in der Industriezeit entwickelt und ist für die heutige Umwelt zunehmend weniger geeignet.
- Es gibt neue Formen von Unternehmensführung, die in der Praxis besser funktionieren.
- Führung ist eine der letzten verbliebenen Möglichkeiten, sich als Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Produkte, Prozesse und Strategien sind heute leicht kopierbar.
Y.O.: Wie sind Sie auf die Frage nach einer neuen Unternehmensführung aufmerksam geworden?
F.R.: Ich vertrete seit 2006 den Beyond Bugeting Round Table (BBRT) LINK im deutschsprachigen Raum und forsche an der Fachhochschule Nordwestscheiz in diesem Bereich. Wir stehen in Kontakt mit zahlreichen Unternehmen und sahen, wie sich in der Praxis langsam aber sicher eine neue Unternehmensführung abzeichnet. Wir möchten am Forum die Praxis und die Wissenschaft zusammenbringen und bestehende Alternativen zur traditionellen Unternehmensführung vorstellen und diskutieren.
Y.O.: Wo finden Interessenten weitere Informationen und Anmeldemöglichkeiten?
F.R.: Auf der Website der Fachhochschule unter http://www.fhnw.ch/wirtschaft/forum2008
Y.O.: Ich danke Ihnen für Ihre Ausführungen.
(*) Franz Röösli (Forumsleitung und Moderation) ist Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz und Director des Beyond Budgeting Round Table (BBRT), einer internationalen, mitgliederbasierten Forschungsgemeinschaft. Er ist zuständig für den BBRT im deutschen Sprachraum, einem Joint Venture zwischen FHNW und BBRT. Vor seiner Tätigkeit an der FHNW war er während mehreren Jahren in Führungspositionen in KMUs und Grossunternehmen tätig.
Wir leben im Jahr 2085 und lesen Fragen zum Thema Internet:
- Wie entstand das Internet?
- Wie viele Versionen gab es?
- Was waren Web-Adressen?
- Welche Technologien waren involviert?
Die Antworten aus dem Jahr 2085 finden Sie dort:
http://blogoscoped.com/archive/2008-05-20-n15.html
Übung: was wäre, wenn Sie die Geschichte Ihres Unternehmens aus der Perspektive vom Jahr 2020 schreiben und zum Beispiel folgende Fragen beantworten würden:
- Welche Situation hatten wir im Jahr 2008?
- Mit welchen Kunden arbeiteten wir am meisten? Warum?
- Welche Trends waren damals aktuell?
- Welche Wachstumschancen sahen wir für unser Unternehmen?
