skip to main |
skip to sidebar
Um neue Ideen zu entwickeln, ist es oft sinnvoll, bisherige Annahmen zu hinterfragen. Nehmen wir mal das Weihnachtsgeschenk Ihres Unternehmens für Ihre Kunden als Beispiel.
Mögliche Annahmen:
1. Der Kunde bekommt ein individuelles Geschenk
2. Er erhält sein Geschenk VOR Weihnachten
3. Das Geschenk ist vollständig und kann sofort genossen werden
Was wäre wenn,
1. mehrere Kunden das gleiche Geschenk erhalten?
2. sie das Geschenk Mitte Januar 2009 bekommen?
3. das Geschenk eine Mitarbeit der Kunden verlangt?
Wie Sie sehen, hat Ideenfindung gar nichts mit Hexerei zu tun!
Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Ideensuche! Sie dürfen gern die
Kommentarfunktion benutzen.
Ein paar Ideen werde ich Ihnen am 1. Dezember unterbreiten!
Da meine eigenen Beratungsschwerpunkte in den Bereichen Strategie und Innovation liegen, habe ich im Sinne, die Domäne ideenmanagement.ch zu verkaufen, die ich schon lang in meinem Portfolio besitze.
Ich denke, dass die Adresse für eine Softwarefirma, eine Beratungsfirma oder einen Verlag, die neben den eigenen Dienstleistungen ein virtuelles Kompetenzzentrum in der Schweiz aufbauen möchte, interessant sein könnte.
Bei Interesse können Sie mir gern ein Angebot per E-Mail unterbreiten. Ich würde es begrüssen, wenn die Domäne aktiv "lebt" und nicht in einem fremden Portfolio wieder verschwindet. Deshalb bitte ich Sie darum, neben Ihrem Preisangebot auch kurz zu schildern, wie Sie die Domäne verwenden möchten.
Das bedeutet im Klartext, dass nicht das höchste Preisangebot allein entscheidend sein wird.
Ich möchte bis Ende November 2008 entscheiden, wer die Domäne bekommt und werde meine Entscheidung hier kommunizieren, wenn der Käufer damit einverstanden ist.
Bei Fragen zögern Sie bitte nicht, mich zu kontaktieren. Ich bin für Sie da.
Gary Hamel (*), einer der bedeutendsten Managementvordenker unserer Zeit, ist am 5.12.08 der Gast vom Zfu. Der Anlass findet von 9.00 bis 16.00 beim wunderschönen Gottfried Duttweiler Institut in Rüschlikon statt (Situationsplan: http://www.gdi.ch/de/location/kontakt).
Ich habe einen Deal mit dem Zfu (Dr. Marc Maurer) gemacht und darf Interessenten die Teilnahmegebühr für CHF 1'080.- statt 1'480.- anbieten. Falls Sie dabei sein möchten, können Sie sich bis Fr. 24.10.08 / 12.00 per E-Mail bei mir (yves (dot) oesch (at) gmx (dot) ch) anmelden.
Der Kontext
Wirtschaft und Technik haben in den letzten Jahrzehnten rasante Fortschritte gemacht. Auch die Märkte und das Kundenverhalten haben sich dramatisch verändert. Die gängigen Managementmethoden dagegen stammen laut Hamel aus der Steinzeit. Führungskräfte müssen sich den neuen Entwicklungen anpassen - sonst werden sie untergehen wie einst die Dinosaurier.
Da Veränderungen sich immer schneller vollziehen, erfordern sie eine beschleunigte strategische Evolution. Dabei geht es nicht um die Bewältigung einzelner Krisen, sondern darum, langfristige Trends und Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und das gesamte Unternehmen darauf einzustellen.
Das Ziel ist ein Unternehmen, das an seiner Zukunft arbeitet, statt die Vergangenheit zu verteidigen – eines, das revolutionäre Veränderungen in schnellen, evolutionären Schritten vollzieht, ohne böse Überraschungen, ohne Reorganisationen sowie ohne wahllose Entlassungen.
Gary Hamel entwickelt mit seinem Konzept der "Managementinnovation" frische Ideen für vorwärtsgewandte Führungskräfte. Dabei definiert er eine Managementinnovation als bewusster Abschied von herkömmlichen Managementkonzepten, -prozessen und -praktiken oder als Abschied von üblichen Organisationsstrukturen, der die Arbeitsweise des Managements deutlich verändert.
Die Themen der Veranstaltung vom 5.12.08
- Neue Herausforderungen für eine neue Zeit - weshalb das moderne Management am Ende seines Lebenszyklus angekommen ist
- Die DNA für neue Managementmodelle: fünf Prinzipien für den Werkzeugkasten des Innovators - wie Sie die Prinzipien auf Ihre eigenen Managementprozesse anwenden
- Unternehmerische Fitness im 21. Jahrhundert: zehn Lessons learned für den angehenden Management-Innovator - von der Inspiration zur Fähigkeit: die wichtigsten Bausteine, um eine Kernkompetenz für Managementinnovationen zu entwickeln
Wichtiger Hinweis: die Veranstaltung findet in englisch statt und wird NICHT simultan übersetzt.
Sie finden bei Interesse eine pdf-Datei mit weiteren Informationen im Internet unter
http://www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/gart.htm (es gibt ein Detailprogramm
in den Sprachen D + E zum Herunterladen auf die Website)
(*) Über Gary Hamel
Das Wall Street Journal nennt Gary Hamel "the world's most influential business thinker". Als Berater internationaler Konzerne wie General Electric, Nokia, Nestlé, Shell und Microsoft hat der Strategieguru ("The Economist") das Denken und Handeln vieler Vorstände geprägt. Sein neues Buch "The Future of Management" wurde bei Amazon zum Best Business Book 2007 gewählt. Er leitet das renommierte Management Innovation Lab (http://www.managementlab.org/) an der London Business School, wo Pionierfirmen und führende Forscher zusammenkommen, um folgende Mission umzusetzen: "to create tomorrow's best practices today".
Die Höhe macht den Unterschied: Innovationen, die zu der oberen Hälfte der Pyramide gehören, sind schwer kopierbar, weil andere Firmen eine andere Infrastruktur, eine andere Arbeitsweise und eine andere Kultur haben.
I. Alles verändert sich rasant... und Ihr Unternehmen?
In einer ungewissen Welt ist nicht der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern sein bleibender evolutionärer Vorteil ausschlaggebend. Eine Organisation, welche die Erfolgsmuster der Vergangenheit immer wieder abzurufen versucht, geht grosse Risiken ein. Jack Welch (ex-CEO General Electric) formulierte es mal treffend: "Ein Unternehmen befindet sich in ernsthaften Schwierigkeiten, wenn die Veränderungsrate innerhalb des Unternehmens niedriger ist als die Veränderungsrate ausserhalb."
Es geht also weniger darum, nachzudenken, was einem Unternehmen bisher erfolgreich gemacht hat, sondern es geht vor allem um die Frage, was die Manager dieses Unternehmens tun müssen, damit sie in Zukunft erfolgreich sind. Ein effizienter Weg dazu liegt in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Ein mögliches Vorgehen beschreibe ich in diesem Beitrag.
II. Geschäftsmodell: eine Definition
Ein Geschäftsmodell ist die Beschreibung einer Organisation (Unternehmen, Division, Abteilung) und wird heute häufig für die strategischen Analysen und die Weiterentwicklung dieser Organisation verwendet. Das Geschäftsmodell zeigt, wie sie Wert generiert, Wert liefert und Wert verdient. Wenn Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell in Details untersuchen, können Sie nicht nur Ihr Unternehmen weiterentwickeln, sondern auch bisherige, blinde Flecken entdecken, welche als Angriffspunkte für Ihre Mitbewerber dienen könnten.
Typischerweise kann ein Geschäftsmodell in fünf Elementen geteilt werden:
- Wen bedienen wir?
- Was bieten wir an?
- Wie bieten wir es an?
- Wie machen wir Geld?
- Wie unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern?
III. Geschäftsmodell-Innovation: Fragen sind wichtig!
Um ein bestehendes Geschäftsmodell zu erneuern und neue Perspektiven dank dem vorhandenen kollektiven Wissen zu gewinnen, können Sie für jedes Element (siehe Punkt II) lösungsorientierte, zukunftsorientierte Fragen ca. 25 Mitarbeitenden und/oder Kunden stellen. Die Schwerpunkte liegen mit diesem Vorgehen auf die Entwicklungspotenziale Ihrer Organisation. Mögliche, aktuelle Probleme werden automatisch berücksichtigt, ohne jedoch dass unnötige Energie darüber verschwendet wird.
Das Ziel der gestellten Fragen ist es, für jedes Element des Geschäftsmodells bisherige Regeln und Arbeitweisen zu hinterfragen sowie neue Ideen zu finden, um anschliessend das gesamte Geschäftsmodell neu zu rekonstruieren. Dank der Kombination aus mehreren Verbesserungen und neuen Ideen ist Innovation auf Geschäftsmodell-Ebene schwer kopierbar, weil andere Unternehmen ja eine andere Infrastruktur und Arbeitsweise haben. Häufig liegt ein grosses Innovationspotenzial bei den Aspekten des Geschäftsmodells, die während einer langen Zeit nicht verändert wurden. Sie können zum Beispiel Ihre bisherigen Kundentypen, Preissysteme und Verkaufskanäle hinterfragen. Es ist auch wichtig zu überprüfen, ob die einzelnen Aspekte Ihres Geschäftsmodells gut zusammenpassen.
IV. Geschäftsmodell-Umfrage
Wenn Sie die Anregungen Ihrer Mitarbeitenden und Kunden mit einer Umfrage sammeln und den Beteiligten ca. 10 Tage Zeit gewähren, erhalten Sie wertvolle bereichsübergreifende Ideen mit einem geringen Zeitaufwand (1-2 Std. pro Person). Der grosse Zeitaufwand liegt bei der Person, welche die Umfrage konzipiert und dann auswertet. Für eine Division eines internationalen Dienstleistungskonzerns hatte ich im Sommer 2008 über 250 Seiten auszuwerten, bevor ich die wichtigsten 30 Ideen visualisieren (Siehe den Beitrag über die vier Handlungsquadranten eines Unternehmens) und ihre Zusammenhänge aufzeigen konnte.
Ich habe selbstverständlich nichts gegen Workshops und Teamarbeit. Nach meiner Meinung ist es jedoch effizienter und günstiger, zuerst einen detaillierten Überblick via Umfrage zu gewinnen und erst dann wenn nötig gewisse Themen in Workshops zu vertiefen.
V. Beispiele von Fragen Vorbemerkungen Die Fragen einer Geschäftsmodell-Umfrage hängen vom Ziel der Verantwortlichen, von der Branche und von der Objektgrösse (ganzes Unternehmen, Division, interne Abteilung mit "nur" internen Kunden) ab. Je nach Situation gehören zu der Zielgruppe der Umfrage die Mitarbeitenden und/oder die Kunden und/oder die Geschäftspartner der Organisation.
Ich empfehle, 15 bis 20 zukunftsorientierte und/oder lösungsorientierte Fragen zu stellen, d.h. 3 bis 4 Fragen pro Element des Geschäftsmodells (siehe Punkt II), zum Beispiel:
- Wie könnten wir unsere Kunden dazu ermutigen, intensiver mit uns zusammen zu arbeiten?
- Welche Dienstleistungen könnten wir in fünf Jahren neuen Kunden anbieten?
- Wie könnten unsere Dienstleistungen bzw. Produkte das Leben unserer Kunden massiv erleichtern?
- Wie könnten wir unser Preismodell attraktiver für unsere Kunden gestalten? (Abonnement? Monatspauschale?,...)
- Wenn Ihr Lieblingsjournalist einen Artikel über Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren schreiben würde, worauf wären Sie besonders stolz?
Die wichtigsten Ideen können Sie in die vier Handlungsquadranten des Unternehmens positionieren, die ich in diesem Blog beschrieben habe.
Die vier Quadranten zeigen die Zusammenhänge zwischen Organisationsfeldern, die für die Weiterentwicklung eines Unternehmens wichtig sind.
Viele Projekte und Entscheidungen beeinflussen alle Felder. Jedoch werden die vier Quadranten manchmal zu wenig miteinander angeschaut. Zum Beispiel berücksichtigen Mitarbeiterumfragen meistens nur die Quadranten I und II.
Diese Situation gilt auch für Innovationsprojekte, welche oft nur die Quadranten III und IV berücksichtigen, was zu einer schwierigen Umsetzung der Projekte führen kann.
Nach einer Geschäftsmodell-Umfrage, die ich in diesem Blog beschieben habe sowie nach Innovationsworkshops (z.B Suche nach neuen Geschäftsfeldern) können Sie die wichtigsten Ideen in die vier Quadranten positionieren und erhalten so ein aussagekräftiges Gesamtbild.
Die vier Quadranten helfen Ihnen, die Zusammenhänge zwischen den Ideen transparent darzustellen. Es ist dann wesentlich einfacher, die Themen zu wählen, die den grössten Einfluss auf die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens haben und die entsprechenden Prioritäten festzulegen.
Am Samstag 6.9.09 fanden mehrere World-Café-Veranstaltungen in der ganzen Stadt Solothurn statt.
Gastgeberin vom Café "Lena" welchen ich besuchte, war die Organisation "Business & Professional Women" und ihr Thema war wirklich spannend: Mehr Frauen in Verwaltungsräten = mehr Rendite für Unternehmen!
Leute aus der ganzen Schweiz, die sich vorher nicht kannten, sassen an kleinen Tischen zusammen und besprachen diverse Fragestellungen rund um das Thema. Sie finden Informationen zum World-Café-Vorgehen dort: http://www.theworldcafe-europe.net/frontend/index.php (Sprache und dann Menü "World Café" wählen).
Was mir dort auch sehr gefallen hat, ist das Live-Mapping durch Frau Sabine Schmelzer aus dem Aargau. Während der Veranstaltung erstellte sie ein Mind-Map und fasste so die Diskussionen und die Ergebnisse Schritt für Schritt zusammen.
Diese Dienstleistung finde ich sehr wertvoll, weil sie sicherstellt, dass wichtige Ideen und Anregungen übersichtlich protokolliert werden. Beispiele von "Live-Maps" finden Sie auf der Website von Frau Schmelzer dort: http://www.live-mapping.com/pageID_5080459.html
Im Buch "Wirkungsvolle Tagungen und Grossgruppen" von Walter Bruck und Rudolf Müller finden Sie übrigens wertvolle Tipps und Erfahrungsberichte über Grossgruppen-Methoden wie World Café, Open Space und Zukunftskonferenzen.
